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Dossier : Le droit à l’erreur en management, le temps de faire face à la complexité de la réalité

Diverses logiques sont sollicitées par le champ disciplinaire du management des organisations, logiques qui coexistent et souvent s’affrontent lorsque vient le temps de passer à l’action sur le terrain. D’où la nécessité d’une interrogation approfondie de la place du « droit à l’erreur » dans la diversité des processus de construction de la réalité mise en œuvre dans chacune des différentes sous-fonctions du management, comme par exemple le contrôle.

Les véritables progrès réalisés dans la pratique des organisations, souligne Mintzberg (1989), « semblent venir des difficultés qui ont été mises un moment de côté puis sur lesquelles on a périodiquement réfléchi jusqu’à trouver une solution créative.»

Notre argumentation dans cette contribution épouse la compréhension de la dynamique de développement des organisations ainsi formulée par Mintzberg.

Elle repose sur l’idée que dans la pratique du management des organisations fondée sur une confiance mutuelle a priori, le droit à l’erreur est un dispositif – réglementaire ou culturel – qui laisse aux parties prenantes la possibilité de démontrer leur bonne foi lors de la mise en place du système de management de leur organisation et de la collecte des données de suivi, de contrôle ou d’évaluation de la performance.

Nous définissons d’abord les concepts « d’erreur » et de « droit à l’erreur » en les cernant dans un contexte d’action suivant la perspective managériale. Puis nous explicitons pourquoi le « droit à l’erreur » est-il un principe utile et nécessaire en management. Enfin, nous terminons par une analyse des relations entre une organisation entrepreneuriale et l’administration publique sous le prisme de la problématique du contrôle fiscal.

 

Le concept d’erreur : définition, représentation de la réalité

 

Définition du concept

Le concept d’erreur renvoie à l’action de se tromper, de s’écarter de la vérité, de prendre pour vrai ce qui est faux et inversement.

Une erreur est « ce qui n’est pas conforme au vrai, au réel ou à une norme définie ; faute, méprise, confusion. » ; opinion fausse ; assertion, allégation qui s’écarte des principes d’une doctrine, etc. Exemple, Erreur d’observation, qui résulte du mauvais fonctionnement d’un appareil de mesure, du principe de la mesure ou d’une faute de l’observateur.

Une erreur volontaire en est une qui procède d’une intention délibérée de tromper. C’est ainsi que dans leur usage courant, il y a une différence entre « une erreur » et « une faute ». La distinction repose sur la notion de responsabilité en ce sens que celui qui commet une faute est censé connaître la réglementation qui s’applique, que celle-ci soit écrite ou non. Alors que l’erreur est commise de façon involontaire, sans intention délibérée, de bonne foi. « L’erreur est technique… La faute est comportementale… » écrivent Lang et Gabs (2003 :48).

Dans plusieurs secteurs de la vie sociale, des erreurs peuvent avoir des conséquences catastrophiques. La médecine, le transport, l’enseignement, la justice, la fiscalité, la gestion des conflits dans les entreprises… Dans tous ces différents secteurs, la complexité des règles et la multiplicité des organismes avec lesquels les acteurs doivent coopérer, sont propices aux erreurs, qu’il s’agisse de remplir un formulaire, écrire une adresse, formaliser une correspondance, respecter une échéance.

« Manœuvrez un aiguillage incorrectement [dans une gare] et vous pourrez partir exactement dans la direction opposée à celle que vous désiriez ; placer mal une virgule à une décimale près, et vous pourrez avoir un facteur de dix comme erreur » illustre Mintzberg (1989 :112).

Dans l’un et l’autre cas, une personne peut être présumée responsable de la faute à l’origine de la catastrophe, alors même qu’elle ne l’a pas commise ou qu’il s’agissait plutôt d’une erreur, la chaîne de responsabilité s’avérant beaucoup plus complexe dans la réalité.

La personne qui apprécie l’erreur peut elle aussi se tromper, soit en perdant de vue un facteur déterminant relevant de l’historique de la situation, soit du fait de l’influence du cadre théorique qu’elle aura retenu pour effectuer ses analyses, soit de l’impact sur elle-même, des effets de situation (position de la personne dans le contexte d’action et ses possibilités d’accès aux informations pertinentes ; ses dispositions mentale, cognitive, affective, etc.).

 

Enjeux de l’appréhension de la réalité

La réalité, en tant qu’elle reflète la dynamique des processus de l’organisation en interrelation avec l’environnement dans lequel elle baigne, est en effet extrêmement difficile à représenter pour permettre de discerner le « vrai » du « faux », « l’erreur involontaire » de celle qui procède d’une « intention délibérée de tromper », d’enfreindre la règle. On est ici au cœur de la confrontation entre les « effets attendus » et les « effets observés », entre la « réalité » dans sa nature ontologique et la variété de significations des mots pour la rendre intelligible.

Le caractère contingent de ce monde « réel » amène les acteurs de terrain à interpréter quotidiennement leur environnement pour donner sens aux réalités qui fondent leurs actions et leurs décisions tout autant que les stratégies de gestion qu’adoptent les managers.

L’acteur qui observe, analyse, suit, contrôle ou évalue est alors invité à distinguer, pour le phénomène observé, les propriétés purement physiques accessibles à un consensus de perception et en particulier à une preuve expérimentale, répétable et vérifiable et la signification ou la valeur attribuée au rôle joué par le phénomène. Watzlawick (1978:8) nous fait observer que : « la croyance selon laquelle il n’y aurait qu’une seule réalité…devient encore plus dangereuse lorsqu’elle est doublée d’une volonté prosélyte d’éclairer le reste du monde, que ce reste-ci veuille ou non d’une telle lumière. »

Notons que cette notion de sens est liée à celle de culture organisationnelle et donc à la construction de l’identité individuelle et collective au sein de l’organisation concernée. Y compris au sens idéologique d’identification partisane à une organisation politique.

Certains traits dominants de la culture organisationnelle du milieu considéré (entreprise privée ou administration publique) peuvent favoriser l’inclinaison à cacher la vérité ou à la révéler pour permettre à la collectivité concernée d’apprendre de l’erreur commise. Une  étude menée dans le secteur hospitalier auprès des professionnels du centre opérationnel et ceux de l’encadrement a révélé « qu’il y avait dix fois plus d’erreurs déclarées dans les services où les relations avec les collègues de travail et l’encadrement étaient jugées bonnes que dans les services où les relations avec l’encadrement étaient jugées mauvaises. »

Compte tenu de ces enjeux d’appréhension de l’erreur, la littérature propose une classification des erreurs en trois catégories :

(i) les erreurs dues à l’inattention, prévisibles et évitables.

(ii) les erreurs inévitables dues à la complexité du phénomène étudié et de son environnement.

(iii) les erreurs imprévisibles et difficiles à prévenir même avec l’expérience.

Cette dernière catégorie est intéressante en termes d’apprentissage et d’innovation. De même est-il souligné que le risque zéro n’existe pas, mais que toute organisation doit mettre tout en œuvre pour tendre vers l’objectif « Zéro défaut ». C’est-à-dire offrir aux clients bénéficiaires de ses prestations les services de meilleure qualité tout en limitant les risques de survenue d’événements indésirables pour eux.

 

Risque zero chernobyl - droit à l'erreur

 

Droit à l’erreur : de quoi s’agit-il ?

Le « droit à l’erreur », est une indulgence de mise pour qui agit de bonne foi ou avec bonne volonté.

C’est le fait d’admettre que tout Homme de bonne foi, désireux d’apprendre et/ou d’expérimenter ne doit pas être systématiquement sanctionné pour les erreurs qu’il peut commettre dans les actes entrepris dans cette intention.

Ce droit est fondé sur le principe de la confiance dans ceux avec qui on travaille ou qui nous entourent et dans les conséquences que cette confiance peut engendrer. La confiance, au service d’une certaine droiture et qui encourage les individus à se développer et à progresser.  Ne pas prendre en compte ce principe de confiance peut entraîner des sanctions arbitraires ou un manque de reconnaissance au sein d’une organisation et pousser dans certains cas à la défiance.

Fondamentalement, l’application positive du droit à l’erreur en s’appuyant sur la confiance, ne vise pas à dé-responsabiliser mais plutôt à délivrer du sentiment de culpabilité afin que l’erreur permette d’apprendre. Dans une organisation ou dans une relation entre des acteurs d’un ensemble d’organisations par exemple, un intervenant qui a constaté une erreur  sera encouragé à la signaler. Et si une faute est commise, elle sera sanctionnée, mais avec justesse et selon des règles claires applicables à tout le monde.

 

Une illustration en matière fiscale

Si on prend l’exemple de la France qui vient d’adopter une loi instaurant le droit à l’erreur en matière fiscale. La « loi n° 2018-727 du 10 août 2018 pour un État au service d’une société de confiance », également appelée ESSOC ou Droit à l’erreur.

Il en ressort que le droit à l’erreur, c’est la possibilité offerte à chaque Français de pouvoir se tromper dans ses déclarations à l’administration sans risquer une sanction au premier manquement.  Comme l’indique le « Titre Ier – Une relation de confiance : vers une administration de conseil et de service », à travers  un mécanisme de changement progressif de comportement, le but est d’introduire et de consolider de nouvelles relations de confiance entre l’Etat et ses administrés, transformant ainsi une administration qui « sanctionne » en une administration qui « conseille et accompagne ».

Ce titre propose notamment de :

  • consacrer au profit du public un droit à l’erreur et un droit au contrôle et à l’opposabilité des conclusions des contrôles administratifs (art 2) ;
  • réduire de moitié le montant dû au titre de l’intérêt de retard en cas de dépôt spontané par le contribuable d’une déclaration rectificative (art 3) ;
  • introduire un rescrit qui permet au contribuable faisant l’objet d’un examen ou d’une vérification de comptabilité d’obtenir du vérificateur une prise de position sur un point examiné au cours du contrôle (art 4)

En cas de sanction en matière d’impôt, par exemple, l’article 8 stipule que : «L’amende n’est pas applicable, en cas de première infraction commise au cours de l’année civile en cours et des trois années précédentes, lorsque les intéressés ont réparé leur omission soit spontanément, soit à la première demande de l’administration avant la fin de l’année qui suit celle au cours de laquelle le document devait être présenté.»

 

Droit à l’erreur : pourquoi est-il utile et même nécessaire

Convoquer le droit à l’erreur reflète une attitude d’humilité face à la complexité de la réalité du monde du travail. Et plus particulièrement de la réalité des objets du management.

Le droit à l’erreur c’est aussi une attitude d’honnêteté et de bonne foi vis-à-vis des autres acteurs du système organisationnel, qu’ils soient internes ou externes. Cette convocation peut s’expliquer par un ensemble de facteurs dont les deux suivants qui ont trait aux limites des contrôles bureaucratiques et au postulat de l’acteur en situation face à la réalité des phénomènes organisationnels.

 

Limites des contrôles bureaucratiques

Un auditeur – interne ou externe à une organisation – peut se tromper de bonne foi du moment qu’il s’appuie au plan méthodologique et dans une perspective bureaucratique uniquement sur du papier, sans tenir compte de ce qui s’est réellement passé dans le monde réel. Ici, contrôle est synonyme de règlement et non de qualification. La prise de décision est synonyme de l’analyse et peu importe le rôle que peut jouer l’intuition dans le monde réel, comme le relève Henry Mintzberg (1989 :500).

Contrairement à une idée répandue, deux organisations ne se ressemblent pas. Et c’est déjà une erreur méthodologique d’engager par exemple un contrôle, qu’il soit interne ou externe, à partir d’une telle hypothèse.

En effet, même si par un effort de rationalisation ou de bureaucratisation (spécialisation du travail et standardisation, formalisation des procédures, contrôle rigoureux à travers des règles et des règlements, clarification de l’autorité, formalisation de la planification, etc.), des organisations d’un même champ ou domaine d’activité s’efforcent, par contrainte, par mimétisme ou sous la pression de normes externes,  de fonctionner de la même façon, ceci n’autorise pas une confusion d’identité entre elles, lorsque vient le temps d’analyser le flux du travail réel de chacune d’elle.

On ne gère pas tous les hôpitaux du monde de la même façon. Ni tous les établissements scolaires, ni tous les centres de services de trésor, de douane, toutes les municipalités. Ni toutes les entreprises privées de prestation de services, etc.

Dans sa théorie des configurations structurelles, s’appuyant sur quatre attributs d’une organisation, tels qu’il les définit (les parties ou composantes de l’organisation, les mécanismes de coordination, les paramètres de conception et les facteurs de contingence), Mintzberg (1989) distingue par exemple sept configurations structurelles différentes et pour lesquelles, la notion de contrôle ne peut s’appréhender de la même façon au risque de ne produire aucun résultat à la hauteur des attentes en termes d’information des systèmes de décision managériaux.

Dans un tel contexte, le contrôleur comme le contrôlé peuvent se tromper et commettre des erreurs, mais de bonne foi. Un acteur peut ainsi se voir frappé d’une sanction injuste. Comment alors ne pas reconnaître à un contrôleur et au contrôlé un droit à l’erreur du moment que leur bonne foi est avérée ?

 

Le postulat de la rationalité située : les bonnes raisons d’agir

Comme le soulignent DiMaggio et Powell (1983 :154) de même que Mintzberg (1989 :150), les isomorphismes et les configurations structurelles sont des archétypes ou des « types idéaux » et de ce fait, ne prennent pas en compte le postulat de l’acteur socialement situé que l’on retrouve quand vient le moment d’analyser le travail réel, le travail en train de se faire.

Un projet est par définition une organisation avec ses différents sous-systèmes ou ses différentes parties clés. Mais si deux projets se ressemblent par les trois attributs que sont les composantes, les mécanismes de coordination et les paramètres de conception, il y a fort à parier qu’il ne pourra en être de même pour le quatrième attribut (les facteurs de contingence) à savoir, la taille et l’âge, le système technique, l’environnement et le pouvoir.

Le postulat de l’acteur socialement situé pose que les acteurs impliqués dans la définition de la « réalité » qui permettra de se prononcer sur l’existence ou non d’une « erreur », sont caractérisés par leur position, leur disposition et les instruments théoriques leur permettant de donner sens aux réalités auxquelles ils font face.

Leur démarche est fortement influencée par différents types d’effets que Boudon (1986) regroupe en trois catégories :

 

1) Effets de situation (se décompose en effets de position, effets de disposition et effets de perspective);

 

2) Effets de communication (les phénomènes de manipulation, de coalition, de stratégie ; la désinformation pour dissimuler la « bonne » information, la transformation des préférences et opinions individuelles en préférences et opinions collectives ; la confusion entre des sujets relevant de l’opinion avec des sujets relevant de la démonstration) ;

 

3) Effets épistémologiques ou « Effets E » (les instruments forgés dans son propre esprit par le spécialiste – contrôleur, fiscaliste, évaluateur, auditeur, etc. –  qui observe une réalité, ou plus précisément qui la crée pour ensuite la partager. Ces instruments traduisent des choix effectués par lui-même de façon plus ou moins consciente).

 

De ce fait, le comportement de ces acteurs est influencé par une rationalité qui dépasse le cadre très étroit de la « rationalité bureaucratique ».  Boudon qualifie cette rationalité plus large de « rationalité située : les bonnes raisons ». Il s’agit, pour expliquer le comportement d’un acteur, de déterminer les « bonnes raisons »  qui l’ont poussé à adopter ce comportement, tout en reconnaissant que ces raisons peuvent, selon le cas, être de différents types.

Telle que la définit Boudon (1986 ; 1995 ; 2010) la  rationalité située (les bonnes raisons)  couvre, comme des variantes particulières :

(i) la rationalité limitée ou instrumentale ou utilitariste (le « rational choice model » chez les Anglo-Saxons, l’acteur est rationnel par rapport à ses intérêts et ses préférences immédiats) ;

(ii) la rationalité axiologique (rationnel par rapport aux valeurs, le jugement sur le bon, le mauvais, le vrai, le faux) ;

(iii) la rationalité téléologique (rationnel par rapport aux fins poursuivis) ;

(iv) la rationalité afférente à la position et aux dispositions (de par ses dispositions mentales, affectives, le savoir dont dispose l’acteur sur telle question peut orienter son interprétation de tel phénomène ; de même sa position dans le contexte d’action peut orienter sa perception et son appréhension de tel autre phénomène) ;

(v) la rationalité cognitive (rationnel par rapport aux théories préférées. L’action du sujet est analysée comme ayant un « sens » pour lui, ce sens se ramenant dans la plupart des situations à un système de raisons perçues par le sujet comme solides).

Il s’agit d’étudier et de comprendre le comportement d’un acteur comme une adaptation active et raisonnable à un ensemble de contraintes et d’opportunités perçues dans son contexte d’action. Au lieu de critiquer les décideurs de ne pas se comporter selon les canons d’un modèle qu’on a déjà choisi (par exemple, un protocole de soin, une procédure de contrôle fiscal,…), il faut suivre chaque décideur dans sa situation pour reconstruire la logique de ses décisions et pouvoir ainsi retrouver les « bonnes raisons » qui justifient des comportements qu’il affiche et qui sont apparemment irrationnels ou s’écartant des normes.

 

L’action et le droit à l’erreur vont de pair

C’est parce que l’acteur est situé et qu’il pose des actes – prenant ainsi le risque de commettre une « erreur »  –  qu’il peut être jugé par d’autres acteurs avec qui il collabore dans un même flux de travail.

Parce qu’il y a différence entre la réalité du terrain et celle définie par les règles et les procédures, l’erreur est consubstantielle à l’action. On sait, en se référant aux configurations structurelles de Mintzberg, par exemple, que le flux de travail est différent d’un type à l’autre. Et même qu’à l’intérieur d’un même type donné, il est différent d’une organisation à l’autre en se fondant sur le facteur de contingence ou bien sur le facteur de la culture organisationnelle. Ainsi, et tenant compte de la composante « rationalité cognitive » de la rationalité située, les « bonnes raisons » pertinentes ici, peuvent s’avérer absolument inadéquates là-bas.

Face à cette prise de risque qui expose à l’erreur, la nécessité d’un « droit à l’erreur » s’impose.

 

Quatre raisons de la nécessité du « droit à l’erreur »

De cette posture théorique, nous dégageons les quatre raisons suivantes qui montrent pourquoi le droit à l’erreur est nécessaire :

 

L’appréciation de l’erreur est un jugement

Lorsqu’on définit une erreur, on porte un jugement (vrai ou faux, bon ou mauvais) sur un écart par rapport aux normes qui est observé. Les principes de définition des normes d’appréciation d’une erreur ne sont que des éléments parmi bien d’autres du processus d’appréciation. La reconstruction des systèmes de raison qui fondent l’état constaté est une étape indispensable de ce processus pour comprendre si l’erreur ou la faute en est vraiment une.

On sait en effet (voir par exemple les paramètres des configurations structurelles) que selon la nature de la tâche, selon l’organisation de la division du travail, selon le savoir-faire et les équipements requis pour réaliser le travail (le système technique de production), un type d’erreur ou un autre tend à être perçu comme plus ou moins normal, plus ou moins congruent avec l’essence du système (le type de la configuration structurelle, par exemple).

Aussi, le jugement d’un observateur impartial devrait-il être la conséquence de la solidité objective des systèmes de raisons reconstituées. Il se trouve que dans la dynamique du travail réel, « les enchaînements des événements sont souvent brouillés par de multiples rétroactions qui ne sont pas toujours voulues ni prévues et qui rendent extrêmement difficiles l’attribution de responsabilités claires et la mise en évidence de chaînes de cause à effet simples. »

Souvent, l’observateur (contrôleur, auditeur, inspecteur,…) n’a alors ni l’intérêt, ni le goût et la compétence, ni le temps pour effectuer le travail nécessaire de reconstitution des systèmes de raison. Il peut donc lui-même se tromper. Lors de l’évaluation de ses performances, il est alors fondé à revendiquer le « droit à l’erreur » pour lui-même et pour les autres acteurs du processus de production ou du phénomène étudié.

 

La rationalité instrumentale n’est pas le seul moteur de l’action

Une idée fondée sur une conception égoïste de l’acteur social – idée plutôt très répandue dans certaine bureaucratie administrative – considère que cet acteur est un sinistre calculateur qui n’agit qu’en fonction de ses intérêts. Si quelquefois les raisons d’un acte ou d’un comportement peuvent être motivées par la recherche des intérêts individuels, il n’est pas établi qu’il en est toujours ainsi en toute circonstance et dans tout contexte social.

Dans le jeu de l’interaction avec le terrain réel, il existe des cas où l’acteur choisit de ne pas maximiser ses gains (rationalité instrumentale ou utilitariste), mais plutôt d’autres principes qui paraissent « plus adéquat » au regard de différents paramètres caractéristiques de  la situation analysée, tout en gardant toujours à l’esprit que la « meilleure solution » doit pouvoir être trouvée comme étant objectivement la meilleure.

A cet égard, la littérature nous rappelle que « le décideur n’optimise ni ne maximise, il se contente d’une décision satisfaisante ». Il est même démontré qu’il existe des cas où avec la meilleure volonté, le décideur ne peut échapper à une solution non-optimale. Cette compréhension invite à faire confiance aux acteurs de terrain et leur accorder à priori le « droit à l’erreur », spécialement aux dirigeants des entreprises. Ceux-ci pouvant utiliser leur pouvoir discrétionnaire de diverses façons pour satisfaire les attentes des clients et partenaires de l’entreprise.

Par exemple, observe Reynaud (1997), « la relation de travail est pour une part importante faite d’opérations de jugement en référence à des repères, non réductibles à des calculs croisés d’intérêts. »

 

La pertinence de la théorie utilitariste des normes : la contrainte perçue comme une « bonne chose »

La contrainte, comme l’impôt par exemple, n’est généralement pas perçue comme une bonne chose (jugement de valeur). Mais bien que désagréable, des individus libres peuvent avoir intérêt à accepter la contrainte. Par exemple de payer leurs impôts ; au point que la littérature démontre que les révoltes contre l’impôt sont plutôt très rares.

Une telle attitude s’explique par l’application d’un théorème de Jean Jacques Rousseau dans le « Discours sur l’inégalité parmi les personnes » et repris par Boudon (1995), à savoir que :

« Les individus ont intérêt à accepter de se soumettre à une autorité politique s’ils veulent arriver à leurs fins. Réciproquement, les contraintes de la vie sociale sont bonnes et jugées telles par l’individu, si elles lui permettent de réaliser ses desseins ».

Pour reprendre des formules de Rousseau illustrant ce théorème, il s’agit de « forcer l’homme à être libre » ; de « se couper un bras pour sauver le reste du corps. » Boudon (1995 :268) conclut ses analyses de ce théorème en relevant qu’il illustre « à la fois l’importance cruciale et l’insuffisance rédhibitoire de l’analyse utilitariste des phénomènes normatifs ».

Ainsi, pour reprendre l’exemple de l’impôt, si les gens ne s’acquittent pas de leur devoir sur ce plan, ce n’est pas à l’impôt – qui est accepté malgré son caractère contraignant – qu’il faut s’en prendre, mais aux mesures d’incitation appliquées pour amener les acteurs à trouver leur intérêt à le payer dans le respect des délais impartis.

Ici, le « droit à l’erreur » se justifie par le fait que le non-paiement à temps peut s’expliquer par diverses raisons non nécessairement intentionnelles de la part du chef d’entreprise concerné. Pour un chef d’entreprise, en effet, tenir un engagement, c’est obtenir une confiance… « établir une relation [qu’il] ne stabilisera d’une manière ou d’une autre qu’en donnant des preuves objectives de sa bonne foi. »

 

Il existe de « bonnes raisons » qui sont fausses et qu’il faut capitaliser

 

Certaines des « bonnes raisons » avancées par un acteur comme arguments pour justifier sa position peuvent s’avérer fausses.

De ce point de vue, les sources d’erreur peuvent être de plusieurs types :

L’absorption de l’incertitude, la conformité à des prescriptions, la difficulté de cerner tous les contours de la réalité.

L’obstination à ne rechercher que les faits qui confirment une hypothèse déjà arrêtée (la circularité), la recherche d’une seule cause pour expliquer un phénomène complexe résultant de plusieurs causes (l’équifinalité).

La négligence de l’argument tiré du sens que les acteurs de terrain donnent aux concepts qu’ils utilisent et qui sous-tendent le choix des orientations qu’ils donnent à leurs décisions/actions, l’uni-polarisation dans la présentation des situations duales par la présentation du point de vue d’un seul pôle, occultant complètement le point de vue de l’autre pôle.

Ces raisons peuvent être fausses à l’insu de l’acteur, qui, dans ce cas, est de bonne foi. Quelques principes de l’assurance qualité et la sécurité dans les organisations postulent que dans les systèmes de production, « l’erreur est omniprésente. Très peu d’erreurs inévitables sont dues à la négligence, tenant compte que le taux réel d’erreur et d’événements indésirables n’est pas connu » (Normes ISO).

Ces raisons peuvent être fausses par le fait d’une stratégie de l’acteur qui pose un acte délibéré ou introduit sciemment une distorsion dans l’information transmise pour éviter, par exemple, d’être sanctionné.

Dans les deux cas, la crédulité des acteurs qui apprécient la situation ou qui sont destinataires de l’information n’est pas une faute, d’une part, parce que personne ne peut se déterminer par soi-même sur tous les sujets, d’autre part, il n’existe pas dans le domaine du jugement (rationalité axiologique) de critères simples et généraux permettant de dégager les bonnes des mauvaises raisons.

 

Droit à l’erreur, ou le droit de mieux de faire

L’institution du « droit à l’erreur », comme c’est le cas dans le domaine du « management de la qualité », permet ici de ne pas sanctionner injustement celui qui était de bonne foi ou les destinataires qui ont cru et utilisé l’information.

En outre le droit crée les conditions pour que celui qui veut dissimuler l’erreur la reconnaisse et s’investisse à apprendre d’elle. Des études ont montré comme nous l’avons relevé plus haut, qu’une telle culture encourage un investissement individuel et collectif pour une amélioration continue de la performance de l’organisation.

Aussi, Friedberg (1997) invite-t-il les organisations à être sensible à la dimension de l’apprentissage qu’induisent les choix. « [Car], toute décision est toujours et inévitablement un pari sur un avenir incertain. Et il n’est ni possible ni souhaitable d’éliminer cette incertitude, puisque c’est elle qui permet l’émergence du nouveau, c’est elle qui permet le changement.»

Nul doute que la loi française « N° 2018-727 du 10 Août 2018 pour un Etat au service d’une société de confiance », s’inscrit dans cette perspective. Commentant justement cette loi, un juriste-fiscaliste relève avec pertinence que :

« Le droit à l’erreur est ainsi, pour autant qu’on le veuille, une rare occasion de remettre les relations entre administration et contribuables sur les bons rails, ceux de la confiance, de l’écoute et… de l’attractivité. Faire preuve de bienveillance et de pragmatisme n’est ni faire preuve de faiblesse ni de naïveté, c’est au contraire témoigner de son optimisme à l’égard d’une stratégie qui a toutes ses chances de se révéler – au sens propre – plus payante sur le long terme »

Nous terminons cette contribution en analysant les implications du droit à l’erreur pour une organisation dans le monde réel. Nous avons choisi une organisation de type entrepreneuriale en raison de son caractère didactique en référence à la posture de l’acteur socialement situé. Puisqu’elle est dotée d’une structure simple qui est placée sous l’autorité ferme et personnelle d’un leader.

 

Droit à l’erreur : application à une organisation  entrepreneuriale

L’organisation entrepreneuriale est une configuration qui se crée et se développe lorsque certaines conditions particulières sont réunies dans la société: l’initiative entrepreneuriale est appréciée et la création de nouvelles organisations est encouragée, le besoin d’organisations petites et informelles dans certains domaines et le besoin temporaire d’un puissant leadership personnalisé résultant d’un contexte hostile sont exprimés.

 

Caractéristiques intrinsèques d’une organisation entrepreneuriale

Au sens que lui donne Mintzberg, une organisation entrepreneuriale est caractérisée par une structure simple, informelle, flexible, et dont les activités sont réalisées autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à travers la supervision directe.

Les exemples de telles organisations sont nombreux. On peut citer, pour reprendre ceux mentionnés par Mintzberg : une concession d’automobile qui a un patron « flamboyant », une toute nouvelle agence gouvernementale, une grande entreprise ou même une nation gérée par un leader autocratique ou un système scolaire en période de crise. Votre entreprise créée par vous-même, seul ou avec l’appui de quelques personnes membres de la famille ou ami et que vous faites fonctionner avec le soutien de très proches (votre épouse ou votre mari par exemple) en est un exemple courant, tout au moins dans sa phase de démarrage ou en période de crise.

Pour notre analyse en lien avec le concept du « droit à l’erreur », nous avons retenu les cinq points suivants qui se dégagent des caractéristiques de ce type d’organisation telles que décrites par Mintzberg (1989 :177-196) :

  • Le pouvoir est concentré sur le chef. Le chef exerce ce pouvoir personnellement, en rejetant les contrôles formalisés comme une menace faite à son autorité. Il les rejette ainsi en postulant a priori qu’ils sont porteurs d’expertises et d’idéologie qui ne sont pas en accord avec sa vision de l’entreprise.

 

  • L’organisation a besoin de ce leadership personnalisé : l’entreprise étant souvent jeune et agressive, constamment à la recherche de marchés, le leadership personnalisé lui est nécessaire pour pouvoir avancer, faire face à un environnement dynamique et être performante : établir les bases de son orientation ou sa vision stratégique, recruter les premiers employés, établir les procédures de travail, se soucier de réduction des coûts et des redressements opérationnel et stratégique, etc.

 

  • Le leader, qui est souvent le propriétaire, est caractérisé par l’esprit d’entrepreneur. Il « déteste » les méthodes de la bureaucratie et maintient l’organisation à une taille modeste et flexible. En outre, comme tout manager il est beaucoup plus porté à favoriser des canaux de communications verbales aux dépens des sources écrites.

 

  • Les stratégies sont largement délibérées. Elles résident en effet dans les intentions du leader. Il peut, suivant la formule de Mintzberg (1989 :193), « adapter les choses « en route », il peut apprendre ; ce qui peut signifier qu’une nouvelle vision peut à nouveau émerger, et quelquefois, plutôt rapidement.

 

  • Ce type d’organisation a ses avantages et ses inconvénients :

– / En termes d’avantages, les réponses stratégiques de l’organisation sont enracinées dans une profonde connaissance des opérations par le dirigeant/leader. En outre, le partage de la vision et du sens de la mission permet à l’organisation de croître rapidement dans un climat de grand enthousiasme, les employés pouvant s’identifier solidement à l’organisation.

-/ Cependant, et en termes d’inconvénients, le même individu – leader – peut être submergé par des problèmes opérationnels et perdre de vue les problèmes stratégiques au point de mépriser les opérations de routine (par exemple les procédures de contrôle fiscal) au risque d’entrer en conflit avec certains acteurs de son environnement (l’environnement fiscal par exemple) et même de faire péricliter l’organisation dans son ensemble. La configuration étant centrée sur une seule personne, certains employés peuvent penser qu’ils sont comme du « bétail que l’on mène au marché pour le bénéfice d’un autre. »

Pour son bonheur ou son malheur, l’organisation entrepreneuriale est ainsi, ontologiquement, le reflet des aptitudes entrepreneuriales d’une personne, son leader.

Une personne en situation, un « acteur social » qui, agissant sous les contraintes de la rationalité située – avec ces composantes instrumentale, axiologique, téléologique, afférente à la position et aux dispositions et cognitive – adopte au quotidien des solutions de management contingentes.

Ces solutions sont en effet contingentes en ce qu’elles dépendent des caractéristiques du contexte de développement de l’organisation, en même temps qu’elles sont irréductibles à ces caractéristiques, car comme le souligne Freidberg (1997 : 331) elles sont aussi des créations arbitraires et aléatoires du leader visionnaire.

 

Une lecture de la relation d’une organisation entrepreneuriale et l’administration publique avec la grille du droit à l’erreur

Nous focalisons nos analyses de cette relation sur le contrôle fiscal exercé par les services publics sur l’organisation entrepreneuriale représentée par son leader. Bonne foi, erreur, confiance et bonne raison sont les quatre termes clés qui vont guider nos analyses dans cette lecture.

En lien avec le contrôle fiscal, ces termes renvoient à ceux de comportements frauduleux en matière fiscale, comme en toute autre matière du champ de l’éthique organisationnelle. Nous postulons ici que des relations fondées sur la transparence et le dialogue avec l’administration ne sont concevables qu’en référence à « la relation de confiance », organisée autour d’une relation volontaire et contractuelle entre l’administration et une entreprise (quelle qu’en soit la configuration structurelle).

Elle permet d’évoquer sereinement et en temps réel toute difficulté dans l’application de la règle fiscale ou des autres normes éthiques, tout en garantissant à l’administration une totale transparence sur la gestion de l’entreprise.

Pour l’administration publique, nous allons nous appuyer sur la loi française N° 2018-727,  loi ESSOC ou Droit à l’erreur, dont nous avons parlé plus haut. Cette loi qui vise à refonder une administration française « au service d’une société de confiance » va, entre autres, contribuer à transformer et enrichir les techniques et les procédures de contrôle fiscal en France.

Lors de la présentation de cette loi à l’Assemblée nationale le 28 décembre 2017, le Ministre de l’Action et des Comptes Publics en a résumé l’esprit en quinze principes. Six de ces principes retiennent notre attention dans notre lecture en ce qu’ils mettent un accent particulier sur les termes clés que nous avons retenus plus haut.

 

Principe n° 1 : « L’erreur est humaine, mais persévérer est diabolique. »

C’est le principe même de la philosophie du droit à l’erreur, qui n’est pas la licence à l’erreur, mais privilégie la bonne foi sur la mauvaise foi, laquelle n’est rien d’autre que la réitération d’un mauvais procédé, dont on sait pertinemment qu’il est mauvais.

La bonne foi […] doit être désormais un principe général, en vertu duquel seront par nature réputés de bonne foi le particulier, le contribuable, l’administration locale vis-à-vis de l’administration d’État ou encore l’entreprise, sans qu’ils aient à apporter la preuve de cette bonne foi.

 

Principe n° 2 : « Le contrôle n’exclut pas la confiance »

Inversant ainsi la formule usuelle. Dans une logique d’inversion des rôles, le projet de loi crée, au profit notamment des entreprises, un droit au contrôle, lequel contrôle sera effectué en conséquence avec une bienveillance particulière par l’administration contrôleuse. […] le droit à l’erreur vaut également pour les procédures de contrôle et (…), si, par exemple, une entreprise est contrôlée par l’Urssaf, il lui sera désormais possible de faire valoir son droit à l’erreur en cours même de contrôle afin de limiter la sanction éventuelle.

 

Principe n° 4 : « Un homme – ou une entreprise averti en vaut deux. »

Lorsque l’inspection du travail opère dans une entreprise, elle ne connaît pas de position intermédiaire entre la validation et la sanction, alors que la complexité du code du travail le rend parfois d’une application très complexe. C’est pourquoi, sur le modèle du carton jaune qui précède le carton rouge sur un terrain de football, nous créons une procédure d’avertissement, préalable à toute sanction, qui réorientera l’inspection du travail vers ses missions de conseil.

 

Principe n° 9 : « Un bon accord vaut mieux qu’un mauvais procès. »

En vertu de ce principe, nous allons généraliser la médiation, qui a fait ses preuves sous le gouvernement précédent, notamment pour les Urssaf d’Île-de-France, puisque plus de deux tiers des médiations ont été favorables aux entreprises. Nous faciliterons également la conclusion de transactions pour lesquelles la responsabilité personnelle de l’agent public signataire ne pourra être mise en cause, et ce afin d’éviter des procédures trop complexes et l’embouteillage des tribunaux.

 

Principe n° 10 : « Le mieux est l’ennemi du bien. »

Il s’agit ici de lutter contre notre propension à surtransposer les directives européennes dans notre droit, manière de mettre sur le dos de l’Europe des règles dont nous sommes les seuls responsables et qui sont parfois autant de freins à la compétitivité de nos entreprises. Dans cette optique, nous proposons, par exemple, de supprimer le rapport de gestion, cet acte administratif qui fait une dizaine de pages et que 1,5 million de TPE françaises doivent produire chaque année, ce qui leur prend entre une et deux journées de travail.

 

Principe n° 12 : « La fin justifie parfois les moyens. »

Nous devons désormais concevoir des lois d’objectifs et non plus de moyens. Le texte que nous allons soumettre à votre examen prévoit d’ailleurs que, dans la construction, si les objectifs de santé, d’environnement, de normes d’accès pour les handicapés… doivent être respectés – il ne s’agit pas de baisser la garde –, on ne sera plus obligé de démontrer par A plus B de quelle manière les atteindre. En effet, il ne faut pas empêcher la libération des énergies nécessaires à l’innovation. Le « permis de faire » que nous entendons instaurer laisse au particulier ou à l’entreprise imaginer les moyens d’atteindre une fin – que seule, donc, définira la loi. Il s’agit en somme d’une simplification au carré.

 

Tout en reconnaissant que l’erreur peut être une force agissante et positive, le principe N°1  souligne comme nous l’avons relevé dans la définition, que le droit à l’erreur n’est pas une autorisation à commettre des erreurs dans l’organisation. Ainsi, si le dédain d’un leader d’une organisation entrepreneuriale vis-à-vis des méthodes bureaucratiques est un trait notable de son caractère, il doit être conscient de son impact négatif sur les rapports de transparence (traçabilité) que son entreprise doit entretenir avec l’administration. Il doit donc faire un effort pour gérer cette dimension et pouvoir ainsi montrer sa bonne foi lorsque cela est nécessaire.

Le leader doit ainsi avoir constamment à l’idée la distinction entre une erreur inconsciente, commise de bonne foi, et une faute délibérée (rationalité utilitariste) qui prend tout son sens dans l’application de ce principe.

L’intuition qui guide souvent le leader n’est pas formalisée. Elle peut l’aider à ressentir la « bonne raison », mais pas la « vérité ». Les principes 2, 4 et 9 que nous avons repris ci-dessus prolongent et renforcent cette compréhension  en prenant en compte les caractéristiques de l’organisation entrepreneuriale retenues dans ce paragraphe. L’administration, pour sa part,  s’engage d’ailleurs dans une démarche de simplification de ses procédures, notamment en matière fiscale.

En outre, la priorité du contrôle fiscal ne sera plus la sanction, mais le conseil qui est une démarche au cours de laquelle le « contrôleur »,  devenu « conseiller »,  ira au fond de la dynamique de fonctionnement de l’organisation pour découvrir, entre autres, le degré de la bonne foi du leader. En cas de déception, le « carton jaune » sera vite remplacé par un « carton rouge ». La perte de confiance qui s’ensuit pourra avoir des conséquences incalculables pour le développement de l’entreprise.

Le principe 9 « un bon accord vaut mieux qu’un bon procès » est particulièrement didactique en ce qu’il laisse à penser que dans la logique du conseil (et non plus exclusivement de sanction) l’administration pourra être attentive aux sentiments d’anxiété et aux phénomènes émotionnels (stress, malaise, tensions,…) que vit le leader lorsque, dans le flux réel du travail, il fait face à des situations difficiles, pénibles, perturbantes. La relation de confiance qui alimente le processus de coopération dans la définition des critères du « bon » accord est alors indispensable pour permettre un dialogue franc entre l’administration et l’entreprise.

Le principe 12 qui s’inscrit dans une logique de la rationalité téléologique, reconnait en quelque sorte que l’erreur est utile en ce qu’elle permet d’apprendre et d’innover, une caractéristique clé du profil du leader d’une organisation entrepreneuriale. Lui dont les stratégies sont largement délibérées et qui peut « adapter les choses en route ». Le chapitre III de la loi reconnait un « droit à régularisation en cas d’erreur » (Art. L. 123-1):

 

Droit à l’erreur, conclusion

« Une personne ayant méconnu pour la première fois une règle applicable à sa situation ou ayant commis une erreur matérielle lors du renseignement de sa situation ne peut faire l’objet, de la part de l’administration, d’une sanction, pécuniaire ou consistant en la privation de tout ou partie d’une prestation due, si elle a régularisé sa situation de sa propre initiative ou après avoir été invitée à le faire par l’administration dans le délai que celle-ci lui a indiqué. »

L’application du « droit à l’erreur » interpelle l’administration tout autant que les entreprises (donc leurs leaders) à changer le regard que les uns et les autres posent sur leurs forces respectives. Au nom du théorème de la pertinence de la théorie utilitariste des normes, le leader d’entreprise a besoin de l’administration. Tout autant que cette dernière a besoin de lui pour « faire son bonheur ».

La coopération qui amène les deux parties à tirer dans le même sens pour le bien commun est ici un facteur incontournable. Mintzberg (1989 : 396) souligne d’ailleurs que cette coopération est traditionnellement associée à l’organisation entrepreneuriale, tout au moins à ses débuts.

En conclusion de notre contribution, il se dégage qu’il est aisé d’admettre, face à la complexité de la réalité des phénomènes sociaux en général et des objets du management en particulier, le principe de l’institutionnalisation d’un « droit à l’erreur ».

Cependant le principal défi à relever est de passer à l’adoption de la loi (institutionnalisation) à l’enracinement d’une véritable culture d’une approche positive de l’erreur dans les différentes organisations, tant en leur sein que dans leurs rapports d’interaction respective. Il s’agit de développer un ensemble cohérent et intégré de comportements individuels et organisationnels fondé sur l’acceptation de l’erreur comme source d’apprentissage et d’innovation.

La vérité de demain se nourrit de l’erreur d’hier,  nous apprend Antoine de Saint-Exupéry.

15.05.19 | Conseils de mentors

Dr. Léon Bertrand NGOUO, Ph.D.
Dr. Léon Bertrand NGOUO, Ph.D.
Professeur/Consultant
Management Public, Développement Organisationnel (DO)
Gouvernance et Ethique Professionnelle



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